Зарубежные коллеги в помощи не отказывают

Зарубежные коллеги в помощи не отказывают

Все знают, что, работая в крупной консалтинговой компании, например, такой как Bain, ты всегда можешь попросить помощи у своих коллег. В нашем новом интервью Александр Бородецкий – менеджер Bain, рассказал о том, как не только сотрудники российского офиса помогали ему, но и про поддержку зарубежных коллег.

— Расскажите, как вы устраивались в Bain? Какие требования выдвигаются кандидату на интервью при устройстве? Что было сложного? Что важнее: показать на интервью — hard или soft skills?

Я прошел через стандартный процесс – шесть часовых кейс-интервью. До сих пор помню все задачи, которые надо было решить. После того как попал в Bain, я поработал с каждым из интервьюеров. Надеюсь, они не пожалели о принятом решении дать мне оффер!

Чтобы попасть на стартовую позицию, необходимо сфокусироваться на подготовке к кейсам. Это ключ к успеху. Кроме этого, важно понимать, каковы требования компании к soft skills, и показать, что у вас есть хорошая база для их развития.

Также мне не хватало уверенности в своем английском языке. У меня был неплохой уровень в школе, но за пять лет учебы на мехмате МГУ я его забыл. Поэтому я принял решение поехать на два месяца в школу английского за границу. Это помогло вернуть уверенность и пройти интервью.

— А какие требования к soft skills выдвигает Bain?

С самого первого дня предполагается, что команда – включая Associate Consultants, – ведет работу совместно с клиентом. Это подразумевает многочисленные взаимодействия, как «административные» (простые вещи, такие как пропуска, получение данных) – так и в рамках работы над проектом: обсуждение подхода, результатов анализа, и так далее. Требования к soft skills вытекают из этого: компания должна быть уверена, что сотрудник сможет представлять Bain с необходимым уровнем профессионализма и деловой этики; может четко изложить свои мысли и участвовать в дискуссии; вести переписку. Это навык, который компания будет помогать развивать в течение последующих лет, и сложность «клиентских» задач будет повышаться постепенно – но нужно быть готовым к этой работе с первого дня.

— Удалось ли Вам получить какое-то дополнительное образование непосредственно в компании? Были ли заграничные стажировки?

Я два раза был на «трансфере». Первый раз в Австралии, на так называемом «experience share transfer», чем-то напоминающим учебу по обмену. Ты переводишься в другой офис на фиксированное время (обычно на шесть месяцев), и в течение этого времени являешься полностью частью другого офиса. Незабываемый жизненный и профессиональный опыт. Мы ездили туда вместе с моей девушкой (теперь уже женой) и коллегой. Это был первый раз, когда я был за границей дольше двух месяцев.

Кроме этого, в прошлом году у меня был «case demand transfer». Разница в том, что ты едешь делать один конкретный проект, на котором в данный момент нехватка людей. В данном случае речь шла о длинном проекте (около одного года) в Катаре, здесь не хватало консультантов с опытом в нефтегазовой отрасли. Я продолжал жить в Москве и почти каждую неделю летал в Доху.

— Какие ступени карьерного роста Вы прошли?

Я пришел на позицию «Business analyst» (сейчас она называется Associate Consultant in Training). Был около года бизнес-аналитиком, потом два с половиной года Associate Consultant и Senior Associate Consultant, потом стал консультантом (Consultant), затем я был Case Team Leader. И сейчас я менеджер.

— Как коллектив в компании принимает нового человека? Как приняли Вас? Готовы ли коллеги делиться опытом и идти на помощь в сложных ситуациях?

Интеграция в коллектив проходит быстро. Первые полгода (один-два проекта) обычно уходят на то, чтобы освоить базовый инструментарий. Это время, когда не бывает глупых вопросов – надо успеть понять и «впитать» основные методы нашей работы, отношений с клиентом и т.д. После этого ты становишься полноценной «боевой единицей», а еще через полгода уже готов помогать интегрироваться новичкам.

Очень помогает, что все консультанты проходят очень похожий путь. Если ты столкнулся со сложностью – наверняка, кто-то уже решал ее до тебя! Коллеги всегда рады поделиться опытом как по базовым техническим вопросам (например, работа в Excel), так и по более сложным тонкостям работы в команде, планировании работы и т.д.

Также понимаешь, что являешься частью глобальной организации и всегда можешь попросить о помощи коллег из-за рубежа. Однажды мне нужно было срочно найти документ, «созданный в Атланте два-три года назад». За два часа я переговорил по внутреннему коммуникатору с 10 консультантами из Атланты и нашел нужного человека и нужный документ. Каждый из них был рад помочь и готов подсказать, к кому можно обратиться. Точно также, если у меня есть опыт решения той или иной задачи, я рад им поделиться с коллегами в России и за рубежом.

— Как происходит отбор сотрудников на проекты? Учитываются ли пожелания самих сотрудников?

Отбор сотрудников на проект – это сложный процесс (мы называем его «стаффинг»). Необходимо учесть ряд факторов (которые иногда противоречат друг другу): нужно найти консультантов с опытом в индустрии, а также найти задачи для новичков; учесть личные предпочтения консультантов по индустрии и роли на проекте; учесть доступность людей (отпуска, даты окончания предыдущих проектов). В результате, компания всегда старается учесть личные предпочтения, но в первую очередь, конечно, выполняет бизнес-потребность.

Приведу пример: я работал в нефтегазовой отрасли первые три года. Потом я захотел попробовать себя в ритейле. В результате, я попал на ритейл проект, но не с первого раза. Сначала нужно было сделать еще один проект в нефтянке, где требовалась моя экспертиза.

— Как строится рабочая неделя работников консалтинга? Остается ли время на отдых, на встречи с друзьями и т.д.? Откуда берутся силы, чтобы работать в таком интенсивном режиме?

Я бы не сказал, что требуются какие-то особенные качества или свойства, чтобы работать в «режиме» консалтинга. В среднем мы работаем больше, чем во многих индустриях. Но, на мой взгляд, это — вопрос приоритетов. Да, в будни ты не планируешь встречи с друзьями на каждый вечер, а скорее выбираешь, на что потратить один-два свободных вечера — на спорт, на встречи с друзьями, на домашние дела. В остальные дни надо будет работать подольше. Иногда может появиться необходимость поработать на выходных. У меня это случается редко, максимум 10% выходных, когда приходится открыть ноутбук.

При этом, у каждого консультанта также будет однажды сложный период на проекте, когда нужно будет поработать глубоко за полночь. К этому надо быть готовым, но в таком режиме долго проработать не получится, да это и не потребуется.

С другой стороны, между проектами можно взять отпуск (в том числе, длинный) и, например, отправиться в путешествие. После двух-трех недель набираешься сил и хочешь начать новый проект.

— Назовите причины, по которым Вы выбрали именно консалтинг. И почему именно Bain, не другие компании большой Тройки?

Есть три причины, по которым я остаюсь в консалтинге уже семь лет: это интересные и разнообразные проекты, постоянное развитие и культура Bain.

Во-первых, все проекты и индустрии разные. Я делал как короткие дью дилидженсы (три-четыре недели, чтобы проанализировать абсолютно новый рынок), так и 9-месячный проект по построению операционной модели, где «численной» аналитики практически не было. Каждый из них интересен по-своему. Другие индустрии не дадут такого широкого спектра задач.

Во-вторых, работа в консалтинге постоянно заставляет тебя развиваться. Как только ты осваиваешь навыки и инструменты, необходимые для работы на определенной позиции, ты переходишь на следующую позицию, и ожидания значительно повышаются. Долго находиться в «зоне комфорта» не получается. И это здорово!

В-третьих, культура в Bain является безусловным преимуществом. Мы верим в «work hard – play hard» и всерьез считаем, что «fun» — это часть работы. Думаю, что эта система поддерживает сама себя: к нам идут ребята, которые считают, что культура важна, и тем самым помогают ее улучшить.

— Как Вы считаете, у каких кандидатов больше шансов попасть в консалтинг – гуманитариев или математиков? Какие навыки должны быть развиты у желающих попасть в Bain?

Мы ищем ребят, которые обладают как сильными аналитическими навыками, так и «soft skills». Оба «измерения» крайне важны в работе.

Поэтому у многих кандидатов экономический бэкграунд, но есть довольно много «технарей» – имея сильный математический аппарат, несложно доучить основные экономические показатели.

Гуманитарии, разумеется, могут быть успешными в консалтинге. У них часто сильно развиты «soft skill» (навыки презентации, письменной и устной коммуникации) уже на старте карьеры. Но при этом, очень важно понимать, что числа – это неотъемлемая часть нашей работы, нужно уметь (и любить!) обращаться с ними на ежедневной основе.

Что иностранные банки принесут российскому потребителю

Иностранный банковский десант на российском рынке развернул широкомасштабные действия. Покупка крупных российских банков, значительное увеличение капитала, существенный рост столичной и региональной сети — все говорит о том, что иностранные банки пошли на завоевание российского рынка. Что в результате этой экспансии достанется потребителю?

Большой поход в ритейл

Пока доля 100-процентных «иностранцев» в российском розничном бизнесе не превышает 10%. По данным Центра экономического анализа РА «ИНТЕРФАКС», на начало года в таких банках было аккумулировано 3.31% депозитов физлиц (около 91 млрд. из 2.7 трл рублей вкладов). Доля на рынке кредитования населения — 8.69% (около 92 млрд. из одного триллиона рублей кредитов). Однако ситуация может измениться, причем очень быстро. «В настоящее время наблюдается быстрый рост доли банков с иностранным капиталом в сегменте розничных услуг, — отмечает Наталья Григорьева, начальник управления рисками Межрегионального инвестиционного банка. — Предполагается, что в ближайшее время эта доля достигнет 40%. Иностранные банки будут существенно теснить российские, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, поскольку имеют более низкую себестоимость услуг. К тому же делать серьезные капиталовложения для освоения новых банковских продуктов им в отличие от российских банков не нужно». Такая экспансия западного капитала на российский рынок не может не тревожить отечественные кредитные организации, но сдавать позиции без боя никто не собирается.

Технологии, отработанные в других странах, — одно из основных конкурентных преимуществ банков с зарубежным участием. Они могут внедрять на российском рынке все то, что было годами наработано в материнском банке, и практически сразу предлагать российскому потребителю современные банковские продукты и услуги. Однако их сейчас предлагают и многие наши банки. «Российские банки до прихода иностранных банков находились в довольно вольготной среде, — говорит Анна Беляева, заместитель директора департамента международного бизнеса Промсвязьбанка. — Конечно, они конкурировали между собой, но планка была не столь высока. Сейчас российским банкам приходится увеличивать качество своего сервиса, продуктовой линейки, стоимости услуг, и в настоящий момент российские банки вполне могут составить конкуренцию иностранным коллегам». Наталья Туменко, зампредправления Банка жилищного финансирования считает, что сейчас о супертехнологичности инобанков речи уже не идет.

За морем — дешевле

Второе преимущество — дешевые ресурсы. «По сравнению с российскими банками наши риски оцениваются значительно ниже, и мы можем привлекать деньги за рубежом по более низким ставкам, — признает Максим Кондратенко, начальник управления розничных продаж ММБ. — Это позволяет нам предлагать одни из лучших условий на рынке по кредитным продуктам». Правда, эти «лучшие условия» за рубежом таковыми бы не считались.

Дешевая ресурсная база, которой обладают банки с иностранным участием, не трансформируется в дешевые займы для наших граждан. «Иностранцы» стараются держать стоимость своих кредитных продуктов на нижней грани возможностей российских коллег (ММБ, Райффайзенбанк, Ситибанк, БСЖВ, «Дельтакредит», КМБ-банк), а в некоторых банках (ХКФ-банке, Финансбанке) за счет дополнительных комиссий эффективные ставки базовых программ кредитования значительно превышают среднерыночные.

Иметь кредитку известного иностранного банка — также удовольствие не из дешевых. Например, в Ситибанке и Райффайзенбанке стоимость годового обслуживания Visa Electron — $10, классических карт — $30 (наши банкиры берут за обслуживание $5 и $10-25 соответственно). Не выгодны для российского потребителя и вклады в иностранных банках, поскольку инобанки на нашем рынке изначально решали проблему размещения денег, а не их привлечения. Однако чтобы выдержать конкуренцию, клиентам необходимо предлагать рыночные условия по всем продуктам, в том числе и по вкладам, и в последнее время ставки привлечения в иностранных банках повышаются. Если раньше срочные валютные вклады «стоили» 1-4% годовых, то сейчас ставки доходят до 6.5%. Кроме того, «иностранцы» увеличили сроки депозитов до 3 лет (Райффайзенбанк — до 5 лет). И практически все иностранные банки стали предлагать вложения в рублях, что раньше вообще не практиковалось.

— Безусловно, иностранные банки имеют доступ к дешевым ресурсам, — отмечает Максим Солнцев, председатель правления СДМ-банка. — Однако это преимущество нельзя назвать неоспоримым: штаб-квартиры международных банков при финансировании «дочек» учитывают страновой риск, поэтому стоимость этих ресурсов сопоставима со стоимостью средств, которые привлекают с мировых рынков крупные российские банки.

Тем более что в последнее время благодаря повышению странового рейтинга России стоимость «западных» ресурсов для российских банков (особенно крупных) существенно снизилась. И сейчас у инобанков не такое ощутимое преимущество и в дешевых источниках средств. Но одно преимущество у «дочек» крупных универсальных инобанков остается — в количестве денег. «Они могут позволить себе не получать прибыли в течение достаточно большого периода времени и тратить очень существенные бюджеты на маркетинг и технологии, — замечает Максим Солнцев. — Характерный пример: агрессивный рост Ситибанка на российском розничном рынке в течение последних двух лет».

Хотя и у наших банков есть своя фишка. «Инобанки избирательны в выборе клиентуры, они осторожно, неуверенно, с опаской входят в российские регионы, — считает Сергей Корниец, вице-президент банка «Московский капитал». — Многие предприятия, отрасли, регионы получают и будут получать банковское обслуживание только от отечественных банков». Ключевое преимущество наших банков — в знании местной специфики. «Сложно продавать продукты, плохо зная менталитет конечного клиента, специфику российского рынка, в том числе регионального, — замечает Николай Сидоров, председатель правления Абсолют-банка. — А именно в этом у россиян больше опыта и знаний».

Выиграли ли российские потребители от прихода на рынок банков с иностранным капиталом?

Максим Солнцев, председатель правления СДМ-банка:

— Любая конкуренция в принципе является благом для потребителя, и банковский рынок здесь не исключение. Иностранные банки принесли на российский розничный рынок прежде всего технологии — формирования продуктов, продаж, обслуживания, в том числе с использованием дистанционного доступа. От этого выиграли не только потребители, но и российские банки, которые получили возможность изучать и заимствовать этот опыт.

Григорий Иващенко, начальник управления кредитования физических лиц департамента розничного бизнеса ТрансКредитБанка:

— «Здоровая» конкуренция только стимулирует развитие рынка банковских услуг и появление предложений более интересных и дешевых для потребителя. Новые технологии и наработанный опыт иностранных банков перенимаются нашими банками, что также является положительным фактом. Ритейл является все-таки для России новой частью банковского бизнеса, поэтому, налаживая свою работу в этой области, российские банки стараются перенять все новое и успешное, при этом избежать ошибок своих иностранных коллег.

Сергей Корниец, вице-президент банка «Московский капитал»:

— Российские потребители и банковская система выигрывают от работы в нашей стране банков с иностранным капиталом. Потребители получают качественное обслуживание, банки — пример современной практики работы с клиентами и внедрения новых технологических решений на российском рынке. Да и конкуренция не дает нам расслабиться.

Игорь Буланцев, первый заместитель председателя правления Оргрэсбанка:

— Учитывая высокий уровень спроса на кредитные продукты, российские потребители, безусловно, выиграли от деятельности иностранных банков. Существенно расширилось предложение кредитных продуктов, усиление конкуренции привело к снижению стоимости кредитов для потребителя.

На 1 марта 2006 года в России действовал 41 банк со 100-процентным иностранным капиталом (хотя еще в 2002 году таких банков было 20). Девять из них активно работают с населением. Это Международный Московский Банк (ММБ), Банк Сосьете Женераль Восток (БСЖВ), Ситибанк, Райффайзенбанк, Банк кредитования малого бизнеса (КМБ-банк), «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (ХКФ-банк), «Гаранти Банк — Москва», Финансбанк и «Дельтакредит». За ММБ стоит международный капитал — HypoVereinsBank (Германия), входящий в UniCredit Group (Италия), Nordea Group (Скандинавия), BCEN-Eurobank (Франция) и Европейский банк реконструкции и развития (Великобритания). За Финансбанком и Гаранти Банком — турецкий. За ХКФ-банком — чешский капитал. КМБ-банк год назад купил один из крупнейших банков Италии — Intesa. БСЖВ и «Дельтакредит» (куплен в ноябре 2005 года) принадлежат французской банковской группе «Сосьете Женераль» (одна из старейших и ведущих европейских банковских групп). Райффайзенбанк относится к известному одноименному розничному банку Австрии. Ситибанк — российская «дочка» одной из крупнейших мировых банковских групп с американскими корнями.

Как показал опрос российских банкиров, проведенный «Известиями», в розничном сегменте наиболее серьезными конкурентами российских банков являются Ситибанк, Банк Сосьете Женераль Восток, Райффайзенбанк и Международный Московский Банк. В области ипотечного кредитования сильные позиции у Райффайзенбанка, «Дельтакредита», БСЖВ и ММБ. В «торговом» кредитовании своими основными конкурентами российские банкиры называют «Хоум Кредит энд Финанс Банк» и Дельтабанк. В потребительском кредитовании — Райффайзенбанк, ММБ, БСЖВ. В области кредитных карт — Ситибанк. В кредитовании малого бизнеса — КМБ-банк и Финансбанк. В кредитовании среднего бизнеса — Райффайзенбанк.

В корпоративном сегменте серьезную конкуренцию составляют ИНГ Банк, Дойче Банк, БНП Париба Банк и Дрезднер Банк.

Также наши банкиры отмечают, что в последнее время на российский рынок активно выходят банки стран Балтии, предлагающие интересные продукты в области кредитования недвижимости и лизинга.

Западные банки не пустят в Россию. Они и без этого слишком опасны

Иностранные банки в Россию не пускать. Такой приговор вынес амбициям западных финансовых институтов президент России Владимир Путин на вчерашней встрече с представителями российского банковского сообщества. Симптоматично, что президент первым на встрече поднял этот вопрос, хотя российские банкиры и без того не устают выступать за ограничение иностранного присутствия в финансовом секторе нашей страны.

По мнению главы государства, деятельность иностранных банков в РФ должна быть сегодня ограничена, поскольку в современных условиях государству сложно отслеживать денежные потоки. Они, в частности, могут идти на финансирование терроризма, выразил свои опасения Путин.

Президент Ассоциации российских банков (АРБ) Гарегин Тосунян поддержал президента, отметив, что наличие в России филиалов иностранных банков будет мешать свободной конкуренции.

Слова Путина, как это часто бывало ранее, обещают прекратить всякие внутрироссийские дебаты на тему формата работы иностранных банков в России. Напомним, вопрос о допуске зарубежных финансовых организаций на российские рынки неоднократно поднимался на международных переговорах разного уровня. В частности, полное открытие внутреннего финансового сектора является одним из главных условий вступления России в ВТО. Российские переговорщики и раньше неохотно обсуждали эту возможность. Теперь президент добавил им решимости.

Безусловно, эти слова — бальзам на душу отечественным банкирам. Мощь западных финансовых институтов – как финансовая, так и организационная – не на шутку пугала едва оперившиеся российские банки. Глава АРБ выразил вчера на встрече с президентом общие опасения рынка – с иностранцами будет трудно конкурировать. «Мы однозначно против, по крайней мере, подавляющее большинство банковского сообщества», — заверил президента Тосунян.

«В условиях, когда российская банковская система еще не полностью сформировалась, свободный доступ иностранных банков через свои филиалы на отечественный рынок кредитных услуг может заблокировать развитие банковского сектора как стратегически важной отрасли экономики», — сказал «ПРАВДЕ.Ру» заместитель председателя правления РОСБАНКа Михаил Алексеев.

В первую очередь, российское банковское сообщество опасается потери рынка вкладов физических лиц, считает аналитик Газпромбанка Михаил Зак. Во-вторых, банкиров пугает «теоретически возможный демпинг», — сказал Зак «ПРАВДЕ.Ру». Если доступ на российский финансовый рынок будет открыт, то «при желании любой из крупных западных банков может прийти в Россию и начать раздавать бесплатные кредиты», — говорит аналитик.

Отметим, что через дочерние банки, зарегистрированные в России иностранными кредитными организациями, устроить ценовую войну сложнее. На российском рынке, правилам которого подчиняются все зарегистрированные здесь банки, есть определенные ограничения на нижний предел ставки по кредитам.

Большинство банкиров и экспертов уверено, что иностранным банкам вполне достаточно существующей практики работы в России через 100-процентные дочерние структуры. Это достаточно либеральный режим, считает Гарегин Тосунян. Иностранного капитала в российской банковской сети и так хватает. По данным Тосуняна, в настоящее время в России действует 38 банков со 100-процентным иностранным капиталом и сто с лишним банков — с ограниченным капиталом.

И возможностей для экспансии у них и сейчас более чем достаточно. У многих российских «дочек» иностранных банков есть гарантии от материнской структуры на определенную сумму, рассказывает Зак. То есть, в случае каких-то катаклизмов материнская компания готова будет опосредованно нести ответственность перед вкладчиками своей «дочки». Зак отмечает, что формально иностранные банки не обязаны отвечать по обязательствам своих дочерних структур.

Отсутствие филиальной сети не является большой помехой для экспансии иностранных банков, уверен аналитик. Экспансию они могут проводить через покупку российских банков, владеющих филиальной сетью.

Чуть ли единственное конкурентное преимущество филиалов перед «дочками» – снижение страновых рисков. В случае каких-либо проблем перед клиентом будет отвечать не российский филиал, а огромная материнская структура, способная выполнить любые свои обязательства в любой точке земного шара.

Поэтому разрешение на открытие филиалов, по мнениюЗака, ужесточит скорее конкуренцию по вкладам. Иностранные банки, предлагая менее выгодные процентные ставки, гарантируют сравнительно большую надежность, чем их российские коллеги.

Все остальные преимущества у «дочек» иностранных банков (такие как доступ к «дешевым» западным кредитным средствам) есть и сейчас. Очень распространена схема, когда российская «дочка» западного банка ведет переговоры с клиентами в России, а кредиты выдает через офис в другом государстве по английскому праву.

«Российские банки уже теряют конкурентоспособность при кредитовании крупных клиентов, так как иностранные банки предлагают более интересные условия через свои дочки или головные организации», — констатирует Михаил Зак.

Но, по его словам, пока западные банки не готовы идти в глубину России. Основная их активность сосредоточена только в Москве,Санкт-Петербурге и немного в городах-миллионниках, говорит аналитик. При желании они смогут спокойно войти в Россию, скажем, купив крупный российский банк. Михаил Зак привел в пример попытку покупки «Русского стандарта», покупку «КМБ Банка», также он упомянул о слухах вокруг интереса иностранцев к Импэксбанку.

Вместе с тем Михаил Зак считает правильным ограничение допуска иностранных финансовых институтов на российские рынки. «Тот, кому принадлежит финансовая система – тот контролирует экономику, — сказал «ПРАВДЕ.Ру» аналитик. — Как показывает российский опыт 90-х годов, первоначально собственность забиралась через финансовые структуры». Зак не исключает, что эта ситуация может повториться с приходом иностранных банков. «Основные финансовые потоки в государстве должны идти через местные банки, хотя бы потому, что государству их проще контролировать», — считает он.

Поэтому заявление президента внушает оптимизм, соглашается Михаил Алексеев. Он отмечает, что многие страны практикуют ограничение доступа филиалов иностранных банков на свои рынки.

«То обстоятельство, что подобная политика может понравиться не всем зарубежным партнерам, ведущим переговоры об интеграции нашей страны в международные экономические структуры, не должно смущать, — говорит зампредправления РОСБАНКа. — Стратегический выигрыш в данном случае намного перевешивает временные тактические затруднения».

Встройте «Правду.Ру» в свой информационный поток, если хотите получать оперативные комментарии и новости:

Добавьте «Правду.Ру» в свои источники в Яндекс.Новости или News.Google

Также будем рады вам в наших сообществах во ВКонтакте, Фейсбуке, Твиттере, Одноклассниках, Google+.

Торговое финансирование: Российские банки осваивают практику своих зарубежных коллег

Теперь российские фермеры имеют возможность запрашивать и получать банковские кредиты, обеспечивая их своими активами.

По данным портала agriculture news agroinfo.com этими активами могут быть крупный рогатый скот, свиньи, курица, а не традиционные активы, такие как земля, недвижимое имущество и т.д. На сегодняшний день Федеральная Нотариальная палата отчитывается более чем по 50% всех кредитных заявок, использующих такие виды кредитных обеспечительных активов.

В настоящее время получение кредитов на крупный рогатый скот более популярно среди крупных агробизнесов. В этом случае скот должен соответствовать требованиям банка.

Надо сказать, что в аграрном бизнесе зерно, такое как пшеница, ячмень и другие довольно часто используется в качестве активов, обеспечивающих кредит. Такие активы также принимают ведущие международные банки, такие как BNP, и UBS, Банк Сосьете Женераль, ING в используемых ими схемах торгового финансирования.

В течение всего периода активы отделены от других товаров и сырья заемщиков / фермеров и тщательно контролируются инспекционной компанией. Инспекционная компания управляет залогом и отправляет отчетность в банк, как правило, на ежедневной основе. Такие схемы называются Услугами по Управлению Обеспечением или CMA (Collateral Management Agreement).

Мы готовы ответить на ваши вопросы по услугам поддержки торгового финансирования, их разновидностям — Collateral Management и Stock Monitoring.

Андрей Карякин: «Японцы ведут бизнес с открытым умом»

В конце 2017 года Эс-Би-Ай Банк (бывший Яр-Банк) перешел под контроль японской финансовой группы SBI Holdings. Председатель правления кредитной организации Андрей Карякин рассказал FP, чем она живет сейчас, и поделился лайфхаками, как быстро достигать бизнес-целей.

В конце 2017 года Эс-Би-Ай Банк (бывший Яр-Банк) перешел под контроль японской финансовой группы SBI Holdings. Председатель правления кредитной организации Андрей Карякин рассказал FP, чем она живет сейчас, и поделился лайфхаками, как быстро достигать бизнес-целей.

— Почему SBI Holdings решила стать владельцем банка и чем японцам интересен российский рынок?

— Яр-Банк и раньше имел в составе участников SBI Holdings, группе принадлежало 50% капитала. В 2017 году у кредитной организации возникли сложности, которые поставили ее перед выбором — либо расстаться с лицензией, либо полностью перейти под контроль японского совладельца. Последнее, собственно, и произошло.

Зачем это нужно SBI Holdings? Здесь надо сказать, что это особая компания. Мы привыкли думать о корпоративной культуре Японии как об очень закрытой, консервативной, с медленным принятием решений. Но в данном случае все совершенно по-другому. SBI Holdings — это не просто банк, а огромная конгломерация, в которую входит порядка 250 самых разных бизнесов. Она является одним из крупнейших венчурных инвесторов в Азии, а в сфере блокчейн-технологий — ведущим в мире. Группа очень хорошо чувствует потенциал того или иного рынка, региона и быстро принимает решения.

В России она однозначно видит возможности для развития в банковской сфере. Кроме того, в мае во время визита в нашу страну премьер-министра Синдзо Абэ был подписан договор между SBI Holdings и РФПИ о создании совместного фонда по вложениям в финансовые и биотехнологии. Так что наш банк для группы — еще и часть системной работы с инвесторами в раскрытии привлекательности России как потенциального рынка.

— У нас с Японией не закрыт территориальный спор по Курилам. Не мешают ли политические разногласия взаимодействию в бизнесе?

— Абсолютно не мешают. Напротив, именно на уровне правительства мы чувствуем сильную поддержку. В госструктурах к нам как к представителям японского бизнеса проявляют большой интерес.

— Японская корпоративная культура все-таки отличается от российской. Как вы выстраивали работу с иностранными коллегами?

— До прихода в Эс-Би-Ай Банк я слышал довольно много рассказов о том, что в японских офисах с утра поют гимны, 50 раз кланяются начальнику и работают сутками, иначе не светит продвижение по карьерной лестнице. Представьте теперь мое изумление, когда в первые дни моей работы наш председатель совета директоров господин Хатао-сан (Хатао Кацуми — FP) сам пришел ко мне в кабинет, чтобы обсудить какой-то вопрос. Это нетипично даже для российских компаний, не говоря уже о японских. У нас обычно бывает наоборот: через секретаря тебя вызывают на ковер и ты еще какое-то время топчешься в приемной.

Поклоны и круглосуточное пребывание в офисе в банке тоже не практикуются. Но я действительно замечаю, что японские коллеги обладают фантастической работоспособностью, крайне ответственно относятся к своим задачам и всегда стремятся выполнить их как можно лучше. Это совсем не значит, что кто-то будет сидеть на рабочем месте до ночи, чтобы показать, какой он молодец. Конечно, я говорю только о нашем опыте и хочу напомнить, что SBI Holdings — это нетипичная история для японского рынка.

Хатао Кацуми, Андрей Карякин, Константин Паршин («Сколково»)

— Что еще в японском характере вам импонирует как управленцу?

— То, что зарубежные коллеги ведут бизнес с открытым умом. То есть они принимают к рассмотрению абсолютно любую идею или подход, всегда готовы их обсуждать. Мы, русские, более прагматичные в этом смысле. У нас есть стратегия, определенные приоритеты, и мы идем в заданном коридоре. Японцы постоянно из него сворачивают, пытаются понять, что за его пределами есть полезного. Мне нравится подобная гибкость ума, я стараюсь ее у коллег перенять.

Также японцы вежливо, но очень четко и прямо озвучивают свою позицию. У русских это не всегда получается. Правда, тут важно учитывать один момент: если в Японии тебе не сказали «нет», то это автоматически означает «да». Была ситуация, когда требовалось согласовать проекты с головной структурой. Нас внимательно выслушали, но никакой реакции не последовало. В итоге мне было сказано, что раз отрицательного ответа нет, можно действовать.

— Решения по развитию банка принимаются в Японии или в России?

— Все решения — с какими системами нам работать, каких вендоров привлекать и так далее — принимаются в Москве. Команда, которая находится на месте, знает российский рынок и понимает, что будет лучше для бизнеса. Совместно с японскими коллегами разрабатывалась стратегия, остальное — полностью наш выбор.

— В каких основных направлениях сейчас работает кредитная организация?

— Первая наша задача — построить первый в России семейный диджитал-банк, который будет удобен, полезен, понятен как ребенку и его родителям, так и бабушке с дедушкой. Пилотный релиз мы планируем выпустить в конце первого квартала 2019 года. Но уже в ближайшее время надеемся проверить концепт семейного банка на ограниченном количестве клиентов — посмотреть, попали ли мы с нашими идеями в их потребности.

Если брать корпоративный бизнес, то здесь есть два направления развития. Первое — классическое офлайновое, когда клиенты привлекаются на индивидуальной основе. Тут мы ориентируемся и на наших предпринимателей, и на японских, которые либо уже действуют на российском рынке, либо собираются на него выйти. Уже довольно активно ведем работу по кредитованию, расчетно-кассовому обслуживанию, так что этот процесс запущен.

Параллельно мы заканчиваем разрабатывать проект онлайн-платформы для малого и среднего бизнеса — это наше второе направление. Она позволит зарубежным предпринимателям быстро открыть дело в России: зарегистрироваться, разобраться с налогами и бухгалтерией, найти контрагентов, проверить их надежность и так далее. Наша цель — сделать эту платформу не только удобным интернет-банком, но и онлайн-консультантом, партнером. Мы понимаем, как это реализовать, благо имеем за плечами весь огромный успешный опыт SBI Holdings. Акцент предполагается на внешнеэкономической деятельности, но и для российских предпринимателей платформа будет очень удобна. Мы планируем запустить ее к концу 2019 года.

— На недавно прошедших форумах «Открытые инновации» и Finopolis банк подписал договоры о сотрудничестве со «Сколково» и компанией Cashoff. Что они вам дают?

— Начну отвечать немного «из-за угла». SBI Holdings занимает в Японии лидирующие позиции потому, что создает вокруг клиента — неважно, физическое это лицо или юридическое — экосистему, внутри которой тот найдет все нужные сервисы и продукты. Ее можно строить двумя путями. Первый — самому разрабатывать продуктовую линейку и постепенно ее расширять, но это долго и дорого. Второй путь — брать сторонние идеи, наработки финтех-стартапов и инкорпорировать их в свою онлайн-платформу, закрашивая при желании в цвета бренда. Это помогает удерживать клиента — очень быстро предлагать ему новые опции и тем самым создавать для него условия, которые делают уход в другую компанию совершенно нелогичным.

Мы понимаем, что если будем самостоятельно разрабатывать все, что задумали, то потеряем года два-три. Жизнь и технологии уйдут за это время далеко вперед. Поэтому мы выбрали второй путь и еще летом стали сотрудничать со «Сколково», отсматривать перспективные стартапы. С некоторыми уже начали сотрудничать. Сейчас мы заключили договор, по которому «Сколково» будет на постоянной основе отбирать привлекательные проекты, соответствующие нашим потребностям. Принципиальная новизна этого партнерства состоит в том, что мы установили KPI. Банк должен получить энное количество стартапов, а «Сколково» при выполнении данного условия — дополнительное вознаграждение. Таким образом, обе стороны заинтересованы как можно активнее вести работу.

Что касается договора с компанией Cashoff, то у нее есть очень интересная разработка по программе лояльности, когда спецпредложения по конкретным товарам идут не от ретейлера, а от производителя. Человек может купить, условно говоря, бутылку лимонада в любой удобной ему торговой точке и получить хорошую скидку или кешбэк.

Павел Новиков («Сколково»), Андрей Карякин, Михаил Медведев (Cashoff)

— Если сравнивать развитие финтеха в Японии и России, в чем главное отличие?

— Основная разница состоит в том, что в Японии большое количество новых финансовых решений ориентировано на блокчейн, криптовалюты и криптобиржи. У нас этого нет, в частности из-за различий в законодательстве и подходах регулятора. Если брать традиционный финтех, то мне кажется, здесь мы не сильно отстаем от японских коллег, а в каких-то направлениях даже их превосходим.

— Как вы сами к криптовалютам относитесь?

— Пока очень осторожно. Во-первых, это серая зона с точки зрения регулирования. Во-вторых, еще не выработаны внятные правила, которым все должны следовать. И вы сами видели, какие ценовые скачки были за последний год у того же биткоина. Все это говорит о том, что сейчас криптовалюты — скорее модное веяние, чем то, что доказало свое право на существование. Но при этом я полностью за технологию блокчейн. Эс-Би-Ай Банк пристально следит за возможностями ее использования в своих наработках.

— Территориально к Японии ближе всего Дальний Восток, но банк там сейчас не представлен. Есть какие-то планы по освоению этой территории?

— Безусловно, мы думаем над выходом в Дальневосточный регион. Полагаю, в следующем году определимся с этим вопросом.

— С работой понятно, давайте поговорим о досуге. Есть у вас какие-то хобби? Не подверглись ли вы повальной банкирской моде проходить дистанции Ironman или покорять горные вершины?

— Я чувствую ответственность перед акционером, поэтому не ввязываюсь в такие серьезные спортивные испытания (смеется). Боюсь, что с вершины меня только снести можно будет. Я всегда активно занимался спортом, раньше играл в футбол. Сейчас не получается ни по времени, ни по логистике. Но раза три в неделю стараюсь ходить в зал.

Из других увлечений — пожалуй, чтение. В свое время я окончил иняз и, чтобы не терять язык, стараюсь что-то читать на английском или испанском. Безумно люблю Джона Гришэма, хотя, казалось бы, у него несколько занудные истории, связанные с юристами, судами. Но для меня это довольно интересное чтение. Сюжеты бывают такими сложными и запутанными, что одну и ту же книжку можно брать в руки несколько раз и всегда находить что-то новое.

— А почему вторым языком выбрали испанский?

— Логика была очень простой. Испанский язык с точки зрения мирового покрытия — беспроигрышный вариант. На французском, немецком и тем более итальянском говорит гораздо меньше людей на Земле.

— Язык привил любовь к Испании и ее культуре? Часто отдыхаете в этой стране?

— Бывает, хотя так получается, что мы с семьей чаще ездим в Италию. Но там, зная испанский, я легко разговариваю с местными жителями, спокойно себя чувствую и в магазине, и в ресторане. Надо сказать, что тип отдыха у нас со временем изменился. Если раньше он был традиционным, без затей (зимой — лыжи, летом — море и отель), то сейчас мы более мобильны. Арендуем автомобиль, путешествуем по городам. Летом были в Италии, жили в трех разных точках. В Тбилиси не так давно были, ездили по Золотому кольцу. Так что отдых наш со временем стал более интересным.

Опыт поощрения персонала в зарубежных компаниях

Мотивация — обязательный инструмент управления персоналом. Она является одним из главных моментов, определяющих отношения между сотрудниками и компанией. В России принято считать, что лучшая награда за труд — деньги. Но лучшие западные практики показывают, что такой подход не является единственно верным.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными, в России и на Западе имеют свои нюансы.

На Западе проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по изучению иностранного языка или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники — главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы.

Как выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Пряники по-американски

Соединенные Штаты Америки — идеологи современных методов ведения бизнеса. Они являются родоначальниками таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании.

А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации Walt Disney Co.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам.

Немного о французах

Французы не то чтобы не любят работать — они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов.

К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся.

Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса.

Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot.

Японская стабильность

«В первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому», — этот основной принцип психологии японского общества идет еще из эпохи феодализма. Данный посыл находит отражение и в современной корпоративной культуре Страны восходящего солнца.

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Любопытно, что в некоторых японских корпорациях приветствуются браки между сотрудниками. Таким образом корпорация еще сильнее привязывает специалиста к своему рабочему месту — в этом случае работа становится практически домом.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников.

Голландцам — льготы, шведам — дружный коллектив

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям.
Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома.

Назад в Советский Союз?

В СССР были широко распространены выплаты на питание, стандартными являлись такие льготы, как бесплатные путевки в дома отдыха и санатории. В настоящее время многие российские компании практически не уделяют внимания своим сотрудникам, не стараются удержать их, считая, что незаменимых специалистов нет. Российские компании зачастую используют в качестве мотивации страх — сотрудников пугают снижением зарплаты, увольнением. За рубежом такое неприемлемо.

Конечно, России стоит ориентироваться на опыт западных коллег, но ни в коем случае не копировать его, ведь механический перенос зарубежного опыта в наши условия не даст никакого эффекта. Однако не стоит забывать о том, что нематериальные инструменты поощрений работников компании можно и нужно использовать только в том случае, когда удовлетворены финансовые потребности сотрудников.

научная статья по теме ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПРОБЛЕМНЫМИ КРЕДИТАМИ Экономика и экономические науки

Цена:

Научный журнал:

Год выхода:

Текст научной статьи на тему «ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПРОБЛЕМНЫМИ КРЕДИТАМИ»

Зарубежный опыт работы с проблемными кредитами

В работе по профилактике просроченной кредитной задолженности и ее возврату стоит обратиться к зарубежному опыту. В настоящее время на российском рынке присутствует целый ряд иностранных участников и интересно с их помощью сравнить подобную деятельность в России и за рубежом, рассмотреть, что из зарубежного опыта применимо в наших условиях, и понять, как лучше использовать данный опыт.

Своим видением проблемы работы с просроченной задолженностью и опытом поделились представители ряда зарубежных компаний.

Каковы основные отличия работы коллек-торских агентств в России от зарубежной практики в плане сотрудничества с кредитными организациями?

Антон Дмитраков, генеральный директор компании Lindorff. За рубежом банки несколько чаще передают коллекторам просроченные кредиты, чем в России. Рынок здесь еще только формируется, поэтому и представители бизнеса, и население пока не привыкли к взаимодействию с агентствами. В частности, когда необходимо предоставить информацию о себе, клиенты склонны скрывать даже те данные, которые не могут нанести ущерб их репутации. В свою очередь, и агентства раскрывают операционную часть работы неполностью и недостаточно разъясняют своим клиентам механизмы работы, что тоже ведет к нечеткому пониманию клиентами задач. Не хватает и точной информации для принятия решения.

Мариуш Клоска, генеральный директор компании «ЭОС». Коллекторские агентства за рубежом имеют солидную историю. Услуга по аутсорсингу взыскания дебиторской задолженности появилась там более 30 лет назад. За прошедшие с того времени годы она постоянно совершенствовалась и расширялась, становясь все более профессиональной. Сегодня в Европе услугами коллекторских агентств пользуется большое число компаний, представляющих почти все отрасли экономики. Например, услуга по управлению дебиторской задолженностью стала столь же естественной, как страхование и лизинг. В Европе создана законодательная база, а практика деятельности кол-лекторских компаний доказала свою эффективность.

Поэтому за рубежом коллекторские услуги имеют стабильный спрос, а многие компании — долгосрочный опыт сотрудничества с коллекторами. Каждый европейский банк работает с коллекторскими компаниями. В России список таких компаний намного меньше, в основном это банки и другие кредитные организации, страховые, телекоммуникационные, торговые компании и сектор ЖКХ, и отношения все больше развиваются стихийно.

История развития российского рынка коллекторских услуг насчитывает всего лишь около 5 лет, и отношения между банками и коллекторскими компаниями только начинают приобретать определенные черты; формируются единые условия проведения сделок. Коллекторы в России в основном работают с просроченной задолженностью 360 дней и выше. Это — главное отличие в работе российских и иностранных коллекторских компаний, т.е. срок, а также и качество передаваемых на обслуживание портфелей. Соответственно, приходится применять иные методы сбора просроченной задолженности. Важно отметить и недостаточно, с точки зрения законодательства, проработанную схему мер в случае неуплаты долгов и низкую финансовую грамотность населения России.

Наталья Щелованова, региональный менеджер компании С^, Россия и страны СНГ. В настоящее время одним из лидеров по числу коллекторских агентств — более 6000 компаний -являются США. В РФ данные показатели намного скромнее в связи с недолгим существованием самого бизнеса. Ему еще предстоит пройти весь путь эволюции, который сформировал современный западный рынок.

Что касается общего объема передаваемых портфелей, то сравнивать эти показатели мне кажется не совсем правильно. За рубежом большинство долгов передается на стадии 0 — 30 дней, когда необходимо взыскивать отдельные просроченные платежи.

В России же ведется работа с долгами, включающими в себя все тело кредита, а также дополнительные проценты, штрафные санкции и т.д.

Насколько западный опыт сотрудничества коллекторов с кредитными организациями применим в России? Какие особенности российских реалий надо учитывать, чтобы максимально эффективно использовать у нас западные наработки? А. Дмитраков. Безусловно, западный опыт сотрудничества кредитных организаций и коллектор-ских агентств применим и в России. Но для успешной деятельности здесь надо учитывать особенности менталитета граждан — в частности, отношение к закону, особенности культуры и этики — важнейшие элементы в социуме, от которых зависит поведение отдельных индивидуумов в той или иной ситуации.

Н. Щелованова. Западный опыт, накапливавшийся десятилетиями, обязательно надо учитывать при работе в российских условиях. И, безусловно, значимые коллекторские агентства, работающие на российском рынке, используют в своей деятельности технологии, применяемые за рубежом, адаптируя их к нашему рынку. Рынок этот специфичен. Основные проблемы, возникающие при работе на нем, — отсутствие законодательства, регламентирующего деятельность коллекторских агентств, невозможность на данном этапе работать с информацией кредитных бюро.

Что касается сотрудничества банков и коллекторов, то на Западе огромное внимание уделяется анализу поведения клиентов, в котором используется как персональная история в передающем банке, так и история поведения клиента относительно кредитного сектора в целом. На основании этих данных строятся и более эффективно применяются скоринговые и аналитические модели, позволяющие прогнозировать поведение должников на разных стадиях просрочки, проводить сегментацию и определять наиболее результативные действия.

Пока же существующие проблемы ждут своего решения, необходимо делать ставку на опыт и технологичность в работе.

Легко ли наладить иностранной компании-коллектору работу в России? Какие трудности при этом возникают, что приходится перестраивать в деятельности, на что больше обращать внимания для достижения успеха?

Н. Щелованова. Успешность работы западной компании на российском рынке во многом обусловлена наличием исторического опыта работы в данной сфере. Чем он богаче и более применим к российской практике, тем быстрее компания проходит стартовый период, а конкурентные преимущества у нее появляются с первых шагов. Тем не менее поначалу сложно приходится всем: компании при выходе на российский рынок сталкиваются с такими трудностями, как недостаточная развитость инфраструктуры на начальных стадиях работы (многие банки требуют наличия региональной сети и т.д.), отсутствие клиентской базы и практического опыта работы на этом рынке. Важнейший аспект хорошего старта и дальнейшего развития компании — мощная и правильно выстроенная ^-инфраструктура.

Основными факторами успеха на ранних и поздних этапах становления коллекторского агентства являются эффективная работа по полученным портфелям без выделения приоритетных клиентов, грамотные и профессионально подготовленные сотрудники и постоянное стремление к совершенству. Соблюдение высоких стандартов качества работы с должниками и клиентами лежит в основе репута-ционной составляющей — этого важнейшего актива западной компании.

Что привлекает иностранные компании на российском рынке работы с просроченной задолженностью? Наблюдается ли здесь заметная конкуренция между российскими и иностранными компаниями данного профиля? Имеют ли иностранные компании какие-то преимущества по сравнению с российскими?

М. Клоска. В последние годы на российский рынок коллекторских услуг стали выходить новые участники — представительства иностранных коллекторских компаний. Здесь их привлекают два основных момента: рынок еще развивается, на него легко можно попасть и при этом на нем можно получить большую прибыльность, чем в Европе.

Главное преимущество иностранных компаний, вышедших на российский рынок, — это эффективное соединение европейского опыта и ноу-хау с российской спецификой, возможность предложить рынку лучшие решения в сфере управления дебиторской задолженностью, прошедшие отбор и тестирование в Европе. Благодаря этому российский рынок коллекторских услуг получил импульс для быстрого развития. Ведь и розничный кредитный бизнес развивается в России в основном с участием представителей иностранных банков.

Конкуренция среди коллекторских компаний начинает играть немаловажную роль и в России. Но отличительная черта российского рынка коллекторских услуг — отсутствие открытой информации о коллекторских компаниях. Банкам трудно ориентироваться среди таких компаний, они могут составить мнение о том или ином агентстве только исходя из собственного опыта, комментариев коллег или данных информационных ресурсов, что значительно затрудняет правильный выбор. За рубежом такая информация открыта и банкам нет необходимости требовать отзывы о работе агентств и т.д.

Появление множества вновь созданных российских коллекторских агентств и иностранных представителей значительно расширило количество и качество участников данного сектора в России. Это сразу отразилось на уровне цен на коллекторские услуги. А вот приемлемое качество услуг могут предложить не все агентства. Однако сейчас идет серьезная борьба между компаниями, проработавшими уже более 4-5 лет в коллекторстве, которым необходимо подтверждать свою эффективность, и новыми компаниями, которые стремятся доказать свою результативность и имеют возможность предложить высокое качество услуг. Только лучшие смогут занять лидирующие позиции и закрепиться на российском рынке услуг по сбору платежей.

Н. Щелованова. Сегодня рынок коллекторских услуг еще недостаточно сформирован. Он характеризуется высокой концентрацией, которая мешает справедливой конкуренции. Но с развитием этого рынка и появлением новых западных участников -компаний с высокой капитализацией — данный вопрос, надеюсь, постепенно нормализуется.

Что можно сказать о деятельности по сбору просроченной задолженности в связи с развивающимся кризисом на финансовых рынках? В частности, увеличился ли объем работы, сложнее ли стало работать? А. Дмитраков. Работать стало интереснее, так как объем и качество сделок значительно выросли, а также диверсиф

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст. Статьи высылаются в формате PDF на указанную при оплате почту. Время доставки составляет менее 10 минут. Стоимость одной статьи — 150 рублей.